RSS-канал   Новости


ERP-решения и системы


ПУБЛИКАЦИИ
Выбрать раздел публикаций  Разделы публикаций  

Поддержите проект, разместите на сайте иконку ERP-портала BELERP.com

BELERP.com - ERP, CRM, MES, EAM, ERP-решения и системы управления предприятием

Код кнопки:

ИНТЕРЕС ПОСЕТИТЕЛЕЙ К ERP И СИСТЕМАМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

1С:Предприятие 86,82%
Microsoft Dynamics AX (Microsoft Axapta)4,40%
IFS Applications3,79%
Oracle E-Business Suite (OEBS)3,51%
SAP ERP (ранее SAP R/3)3,49%
Логин
Пароль

Найди стейкхолдера и приручи заказчика

Автор: Николай Масловский, BelERP.com

Стейкхолдер (stakeholders) – лицо или группа лиц, которая оказывает влияние на компанию заказчика и выражает конкретные интересы и цели относительно внедряемого IT-решения.




Стейкхолдеры могут быть внутренними (руководство и сотрудники компании) и внешними (инвесторы, государственные чиновники и т. д.). При этом выделяют явные и скрытые цели стейкхолдеров.
Если явные цели стейкхолдеров находятся в сфере интересов компании (прибыль, качество выпускаемой продукции и т.д.), то скрытые цели (завышение стоимости компании с целью продажи, нежелание обмениваться опытом как способ удержания должности, привычка получать «откаты» и т. д.) зачастую противоречат интересам компании, ее IT-проектам.


- Ты суслика видишь?
- Нет.
- И я нет. А он есть!

(Диалог из фильма «ДМБ».)

Грубая ошибка при работе с заказчиком – незнание лиц, которые принимают управленческие решения или влияют на принятие таких решений. Поэтому до начала проекта, а тем более после его старта, для оценки рисков внедрения IT-решений необходимо знать стейкхолдеров заказчика и их цели. Такая информация важна как исполнителю, так и IT-руководителю заказчика, который обязан знать как таблицу умножения «родные пропасти» своей компании.

Еще руководитель IT-службы должен знать стейкхолдеров исполнителя, так как их цели, например, могут совпадать с целями проекта, но частично противоречить целям заказчика.

Пример из жизни. Цель заказчика – выполнить IT-проект по времени, деньгам и качеству. Цель исполнителя – выполнить проект по качеству и, если получится, заставить заказчика пересмотреть и увеличить сроки и объем финансирования проекта.

Если проектные документы и программные разработки согласовываются не со стейкхолдерами, а со случайными специалистами заказчика, то можно готовиться к проблемам. У любого стейкхолдера есть собственные интересы, которые часто подкрепляются должностными полномочиями. Поэтому игнорирование желаний стейкхолдера может привести к тому, что тот обидится и постарается сменить исполнителя. Проектом займутся другие, более понятливые исполнители, которые постараются учесть интересы обиженного стейкхолдера.

Без деловых навыков взаимодействия со стейкхолдерами проект трудно сделать успешным. Опытный исполнитель первым делом «приручает» стейкхолдеров и с их помощью завоевывает доверие и поддержку спонсора проекта (инвестора), который распоряжается проектным кошельком (бюджетом проекта).

1. Учись слушать и задавать правильные вопросы

Первый разговор с заказчиком должен проходить под лозунгом «учись слушать и задавать правильные вопросы».

На эту встречу лучше отправить двух-трех сотрудников исполнителя (консультантов). Можно конечно и больше, но толпа незнакомых людей настораживает. Консультантам нужно точно выяснить явные и скрытые ожидания владельца и/или руководителя потенциального заказчика от предлагаемого IT-решения. Потом нужно убедить этих главных стейкхолдеров, что для экономии их времени и достижения лучших результатов встречи Вам также необходимо пообщаться со специалистами предметных областей (пользователями). Если разрешение получено, то переходим ко второму пункту.

2. Опыт + приятное общение = результат

Со стороны исполнителя требуется два консультанта. Первый должен хорошо знать предметную область пользователей. Если его знания не на достаточно высоком уровне, то он должен быть понятливым и быстро обучаемым. От второго консультанта требуется коммуникабельность и общительность. А его карманы желательно заполнить шоколадками и фирменными сувенирами компании исполнителя.

Иногда бывает полезно попросить провожатого из команды потенциального заказчика. К провожатому нужно отнестись очень внимательно. Если у него большая должность, то его лучше внимательно выслушать и узнать его ожидания относительно предлагаемых информационных технологий. После этого от него нужно вежливо избавиться, так как он может помешать доверительному общению с пользователями. Идеальная кандидатура провожатого – рядовой сотрудник IT-отдела или любой другой службы заказчика. Желательно, чтобы кандидат в провожатые имел представление о предметной области пользователей. Познакомьтесь с ним и расспросите о его служебных обязанностях. Попытайтесь понять, как он относится к вашей компании и предлагаемому IT-решению. Если негативно, то постарайтесь найти другого сопровождающего.

Хороший провожатый поможет Вам убить сразу двух зайцев. Во-первых, для пользователей он является своим парнем, его хорошо знают и не боятся. Пользователи легче идут на контакт с консультантами, когда видят, что в беседе участвуют знакомые им лица. Во-вторых, сопровождающий сотрудник поможет Вам в беседе с пользователями. Не забудьте вскользь упомянуть о профессиональном опыте и знаниях вашего сопровождающего. Это поднимет его самооценку и расположит к Вам. Как правило, с помощью вопросов провожатого, которые он задает пользователям, консультантам, удается получить много полезной информации о бизнесе заказчика. Причем за небольшой промежуток времени.

Когда Вы пришли в комнату к специалистам потенциального заказчика, то не спешите приниматься за дело. Пошутите и обменяйтесь любезностями. Первое время идите на поводу у принимающей Вас стороны. Слушайте и изучайте все, что Вам предлагают пользователи. Искренне участвуйте в навязанной Вам беседе. После этого разговор с пользователями переходит к выяснению профессиональных деталей, второй консультант под любым предлогом должен отделиться от первого консультанта. В то время как первый консультант обсуждает программные и другие проблемы пользователей (явные цели), второй консультант подмечает не задействованного в беседе пользователя и завязывает с ним разговор на отвлеченную тему. Цель второго консультанта попытаться выяснить эмоциональные конфликты и разногласия между пользователями и службами заказчика (скрытые цели).

По возвращении в свой офис консультанты обязаны подготовить документ (лучше заранее разработать образец для заполнения) с детальным описанием результатов встречи с руководством и персоналом потенциального заказчика. Первый консультант подробно описывает техническую и предметную сторону дела. Второй – эмоциональную. При этом он должен попытаться спрогнозировать и описать возможные проектные риски. После этого консультанты читают документы друг друга и при необходимости корректируют их.

На данном этапе легко определить главных стейкхолдеров заказчика. Остальные стейкхолдеры пока себя не проявили и зачастую занимают положительную или нейтральную позицию.

3. Начало проекта

Заказчик и исполнитель договорились о старте IT-проекта. Большая часть проектных рисков каждой из сторон уже «учтена» в договоре и приложениях к нему. Перечень работ, стоимость и сроки их выполнения – эта информация расписана в договоре. Там же расписаны и ситуации, когда заказчик и исполнитель премируются или наказываются рублем. Еще есть проектные документы: устав проекта, техническое задание и/или технический проект, которые тоже должны предупреждать риски. Но! Кто может гарантировать, что проект пройдет все свои стадии и будет выполнен по времени, стоимости и качеству. Кто поручится, что учтены все проектные риски?

4. Найди стейкхолдера

При работе на проектах я всегда исхожу из предположения, что есть определенный набор целей и подцелей, которые являются общими для большинства стейкхолдеров. Как правило, это явные цели, которые совпадают с интересами компании заказчика. А что делать со скрытыми целями?

После обследования бизнеса заказчика консультантам необходимо взять схему с организационной структурой компании заказчика и нанести на нее фамилии и цели выявленных стейкхолдеров. После этого провести анализ. Если цели подчиненного совпадают с целями начальника, то стейкхолдером остается начальник. Если цели не совпадают, то стейкхолдерами остаются начальник и его подчиненный. Думаем, как можно договориться с подчиненным (нужно «нейтрализовать» его). Поднимаемся на уровень выше и повторяем анализ. Результат работы – дерево явных и скрытых целей стейкхолдеров.

Чем больше длительность проекта, тем настойчивее напоминают о себе стейкхолдеры. При этом не стоит забывать, что на разных фазах и этапах проекта стейкхолдеры могут быть как постоянными, так и временными, впрочем, как и их цели. Например, успешно завершилась автоматизация отдела заказчика и часть стейкхолдеров как бы оказывается за границами проекта. С началом автоматизации другого отдела может появиться новая группа стейкхолдеров и т. д.

5. Работа со стейкхолдерами, или устранение помех

Стейкхолдеров заказчика можно разделить на две группы: «за нас» и «против нас». Количество участников каждой из групп напрямую зависит от профессионализма команды исполнителя. Интересы первой группы стейкхолдеров, как правило, совпадают или близки к целям исполнителя. Вторая группа стейкхолдеров – это те, с кем исполнителю пока не удается договориться.

Стейкхолдеров из группы «за нас» нужно постоянно хвалить и отмечать их проектные заслуги перед высшим руководством заказчика. Хвалить по делу, т. е. справедливо и без лести! Цель – помочь стейкхолдерам, которые «за нас», расширить сферу их проектных полномочий.

А что же делать с группой, которая «против нас»? Для начала давайте еще раз попытаемся понять оппозиционно настроенных стейкхолдеров. Если ситуация прояснилась и цели стейкхолдеров не противоречат Вашим проектным установкам и дальнейшему развитию проекта, то искренне попытайтесь им помочь. Если есть конфликт целей, то попробуйте поступать по алгоритму: «ты мне, я тебе». Дайте понять упорствующему стейкхолдеру, что только сотрудничество может принести пользу. Вражда, напротив, это отсутствие результата, расшатанные нервы, охрипшие связки и молочная диета за вредные условия работы. Если и это не помогает, то начинайте подумывать о «нейтрализации» влияния стейкхолдера на проект. При этом, гонясь за проектным рублем, не нарушайте профессиональную этику консультантов, которая гласит: «Не навреди клиенту».

Пример из жизни. Я приехал на проект внедрения ERP-системы. Вдруг у меня начались проблемы с главным бухгалтером. Она потребовала снять меня с проекта. Пришлось сходить в столовую, накупить сладостей и познакомиться с женским коллективом бухгалтерии. Несколько дней я помогал бухгалтерам решать компьютерные проблемы, которые не имели к проекту никакого отношения. Через пару дней меня вызвала главбух и призналась мне, что ход ее мыслей был примерно следующим: «Он молод, поэтому не опытен и будет мешать проекту». В дальнейшем мы успешно завершили проект и расстались друзьями.

6. Приручение заказчика

Любой руководитель при формировании серьезного управленческого решения, как правило, советуется и опирается на мнение авторитетных в обсуждаемой предметной области подчиненных.

Вывод: необходимо, чтобы при принятии важного для исполнителя решения руководитель советовался со стейкхолдерами из группы «за нас». Это повышает шансы на принятие нужного для проекта и исполнителя управленческого решения.

7. Заключение

Если доброжелательные отношения со стейкхолдерами периодически не подкреплять успешными проектными результатами, практическими знаниями и другими профессиональными компетенциями, то это может привести к исчезновению группы стейкхолдеров «за нас». Никто не хочет поддерживать неудачников. Со временем все стейкхолдеры окажутся в группе «против нас». Если такая ситуация наступила, то пора собирать чемоданы, проект провален.

В данной статье я описал один из своих подходов к стейкхолдерам. При этом я постарался не заострять внимание читателя на скрытых целях стейкхолдеров. Поэтому хочу признаться, что без понимания расстановки тайных сил внутри компании заказчика не может быть активных продаж IT-решений и, как следствие, IT-проектов.


Подписаться на журнал «IT Бел»


Обсудить на форуме Обсудить на форуме    На печать На печать    Отправить другу Отправить другу


Дата публикации: 2009-09-14 (5259 Прочтено)
Добавить новую статью
Copyright © BELERP.COM


Другие статьи раздела Управление ИТ-проектами

   IT-проект – проект со многими неизвестными

   Тактические приемы при продвижении стратегических изменений

   Власть и ее источники в стратегическом процессе

   Стратегия фирмы и ее стейкхолдеры: связи и взаимное влияние

   Конфликты со стейкхолдерами

   Взаимодействие со стейкхолдерами или бриджинг

   Методы управления и сотрудничества cо стейкхолдерами

   Стейкхолдеры и их интересы по отношению к компании

   Безнадежный ИТ-проект может стать успешным?

   ISO 9001: международный опыт управления качеством



Что Вы думаете о кризисе в ИТ-сфере?
Все еще продолжается!
Рынок потихоньку оживает и это радует.
А он был? Покажите мне его :)

РАБОТА
Просмотр вакансий  Вакансии  Добавить вакансию
Просмотр резюме  Резюме  Добавить резюме
ERP и ДР. ТЕХНОЛОГИИ


АНАЛИТИКА ERP-ПОРТАЛА

Импульс-ИВЦ | компания добавлена в аналитику сайта [2013-04-16]

Digital Security | компания добавлена в аналитику сайта [2011-07-04]

СИТРОНИКС ИТ (Ситроникс Информационные Технологии) | изменено название компании в аналитике сайта [2011-06-27]

Ситроникс Информационные Технологии | компания добавлена в аналитику сайта [2011-06-27]

БФТ-Проект | компания добавлена в аналитику сайта [2011-06-20]

Посмотреть все


 
RSS-канал RSS-канал :: О ERP-портале :: Реклама на BelERP.com :: Вопросы и предложения

Карта сайта: Новости :: Анонсы :: Статьи :: Глоссарий :: Описания ERP-систем и других систем

Разрешается цитирование и использование материалов ERP-портала с указанием активной ссылки на BelERP.com.
Проводим в Интернете постоянный мониторинг использования контента BelERP.com другими сайтами
.

Руководитель ERP-портала: Масловский Николай
 

Сейчас на сайте 85 гостей и
0 пользователей.